Расходы на АУП

Расходы на АУП

Расходы на АУП

I. Административно-хозяйственные расходы

1. Расходы на оплату труда административно-хозяйственного персонала:

— работников аппарата управления (руководителей, специалистов и других работников, относящихся к служащим);

— линейного персонала: старших производителей работ (начальников участков), производителей работ, мастеров строительных участков, участковых механиков;

— рабочих, осуществляющих хозяйственное обслуживание работников аппарата управления (телефонистов, телеграфистов, радиооператоров, операторов связи, операторов электронно-вычислительных машин, дворников, уборщиц, гардеробщиков, курьеров и др.).

2. Сумма уплаты единого социального налога (взноса) в соответствии с законодательством Российской Федерации, исчисляемая от расходов на оплату труда работников административно-хозяйственного персонала.

3. Почтово-телеграфные расходы, оплата услуг связи, в частности, оплата международных и междугородних телефонных переговоров, переговоров с использованием радиотелефонов, сотовой связи, сообщений, передаваемых по пейджинговой связи, расходы на содержание и эксплуатацию телефонных станций, коммутаторов, телетайпов, установок диспетчерской, радио- и других видов связи, используемых для управления и числящихся на балансе организации, расходы на аренду указанных средств связи или на оплату соответствующих услуг, предоставляемых другими организациями, расходы на услуги факсимильной и спутниковой связи, электронной почты, а также информационных систем (СВИФТ, Интернет и другие аналогичные сети).

4. Расходы, связанные с приобретением права на использование программ для ЭВМ и баз данных по договорам с правообладателем (по лицензионным соглашениям). К указанным расходам относятся расходы на приобретение исключительных прав на программы ЭВМ и на обновление программы для ЭВМ и баз данных.

5. Расходы на содержание и эксплуатацию вычислительной техники, которая используется для управления и числится на балансе организации, а также расходы на оплату соответствующих работ, выполняемых по договорам вычислительными центрами, машиносчетными станциями и бюро, не состоящими на балансе строительной организации.

6. Расходы на типографские работы, на содержание и эксплуатацию машинописной и другой оргтехники.

7. Расходы на содержание и эксплуатацию зданий, сооружений, помещений, занимаемых и используемых административно-хозяйственным персоналом (отопление, освещение, энергоснабжение, водоснабжение, канализация и содержание в чистоте), а также расходы, связанные с платой за землю.

8. Расходы на оплату лицензионных, юридических и информационных услуг.

9. Расходы на оплату консультационных и иных аналогичных услуг.

10. Плата государственному и/или частному нотариусу за нотариальное оформление в пределах тарифов, утвержденных в установленном порядке.

11. Расходы на оплату аудиторских услуг, связанных с проверкой достоверности бухгалтерской (финансовой) отчетности, осуществленные в соответствии с законодательством Российской Федерации.

12. Расходы на приобретение канцелярских принадлежностей, бланков учета, отчетности и других документов, периодических изданий, необходимых для целей производства и управления им, на приобретение технической литературы, переплетные работы.

13. Расходы на проведение всех видов ремонта (отчисления в ремонтный фонд или резерв на ремонт) основных фондов, используемых административно-хозяйственным персоналом.

14. Расходы на формирование резерва по гарантийному ремонту и гарантийному обслуживанию.

15. Расходы, связанные со служебными разъездами работников административно-хозяйственного персонала в пределах пункта нахождения организации.

16. Расходы на содержание и эксплуатацию служебного легкового автотранспорта, числящегося на балансе строительной организации и обслуживающего работников аппарата управления этой организации, включая:

— оплату труда (с отчислениями на единый социальный налог) работников, обслуживающих легковой автотранспорт;

— стоимость горючего, смазочных и других материалов, износа ремонта автомобильной резины, технического обслуживания автотранспорта;

— расходы на содержание гаражей (энергоснабжение, водоснабжение, канализация и т.п.), арендную плату за гаражи и места стоянки автомобилей, амортизационные отчисления (износ) и расходы на все виды ремонта (отчисления в ремонтный фонд или резерв на ремонт) автомобилей и зданий гаражей.

17. Расходы на наем служебных легковых автомобилей.

18. Расходы на компенсацию за использование для служебных поездок личных легковых автомобилей в пределах норм, установленных Правительством Российской Федерации <*>.

В официальном тексте документа, видимо, допущена опечатка: размеры компенсации работникам за использование ими личных легковых автомобилей и мотоциклов для служебных поездок установлены в пункте 1 Постановления Правительства РФ от 08.02.2002 N 92, а не в пункте 3 указанного Постановления Правительства РФ.

<*> Приказом Минфина РФ от 04.02.2000 N 16 и в соответствии с пунктом 3 Постановления Правительства РФ от 08.02.2002 N 92 изменены размеры компенсации работникам за использование ими личных легковых автомобилей и мотоциклов для служебных поездок.

19. Расходы, связанные с оплатой затрат по переезду работников административно-хозяйственного персонала, включая работников, обслуживающих служебный легковой автотранспорт, и оплатой им подъемных в соответствии с действующим законодательством о компенсациях и гарантиях при переводе, приеме вновь и направлении на работу в другие местности.

20. Расходы на служебные командировки, связанные с производственной деятельностью административно-хозяйственного персонала, включая работников, обслуживающих служебный легковой автотранспорт, исходя из норм, установленных законодательством Российской Федерации, включая:

— проезд работника к месту командировки и обратно к месту постоянной работы;

— суточные и (или) полевое довольствие в пределах норм, утвержденных Правительством Российской Федерации;

— оформление и выдача виз, паспортов, ваучеров, приглашений и иных аналогичных документов;

— консульские, портовые, аэродромные сборы, сборы на право въезда, прохода, транзита автомобильного и иного транспорта, за пользование морскими каналами, другими подобными сооружениями и иные аналогичные платежи и сборы;

— наем жилого помещения.

21. Отчисления, производимые структурными подразделениями, не являющимися юридическими лицами, на содержание аппарата управления строительной организации.

22. Амортизационные отчисления (арендная плата) по основным фондам, предназначенным для обслуживания аппарата управления.

23. Представительские расходы, связанные с деятельностью организаций: расходы по приему и обслуживанию представителей других организаций (включая иностранных), участвующих в переговорах с целью установления и (или) поддержания взаимовыгодного сотрудничества, а также участников, прибывших на заседание Совета (управления) или другого аналогичного органа организации.

Включение представительских расходов в себестоимость продукции (работ, услуг) разрешается только при наличии первичных учетных документов, их документального оформления и контроля. Фактические расходы не должны превышать предельных размеров, установленных действующим порядком.

24. Расходы на текущее изучение (исследование) конъюнктурного рынка, сбор и распространение информации, непосредственно связанной с производством и реализацией работ (услуг).

25. Оплата услуг банка.

26. Другие административно-хозяйственные расходы (оплата услуг, осуществляемых сторонними организациями по управлению производством, в тех случаях, когда штатным расписанием строительной организации не предусмотрены те или иные функциональные службы и т.п.).

Приказ Минтранса России от 11.08.2021 N 270 Об утверждении перечня должностей, относящихся к административно-управленческому и вспомогательному персоналу, установлении предельной доли оплаты труда работников административно-управленческого и вспомогательного персонала в фонде оплаты труда федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования «Российский университет транспорта», находящегося в ведении Министерства транспорта Российской Федерации

В соответствии с пунктом 10(2) Положения об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных, автономных и казенных учреждений, утвержденного постановлением Правительства Российской Федерации от 5 августа 2008 г. N 583 «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных, автономных и казенных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2008, N 33, ст. 3852; 2014, N 4, ст. 373), приказываю:

1. Утвердить прилагаемый перечень должностей, относящихся к административно-управленческому и вспомогательному персоналу федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования «Российский университет транспорта», находящегося в ведении Министерства транспорта Российской Федерации.

2. Установить предельную долю оплаты труда работников административно-управленческого и вспомогательного персонала в фонде оплаты труда федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования «Российский университет транспорта», находящегося в ведении Министерства транспорта Российской Федерации, в объеме 40 процентов.

3. Признать утратившими силу приказы Министерства транспорта Российской Федерации:

от 25 декабря 2017 г. N 534 «Об утверждении Перечня должностей, относящихся к административно-управленческому и вспомогательному персоналу, и установлении предельной доли оплаты труда работников административно-управленческого и вспомогательного персонала в фонде оплаты труда ФГБОУ ВО «Российский университет транспорта (МИИТ)», находящегося в ведении Министерства транспорта Российской Федерации» (зарегистрирован Минюстом России 14 марта 2018 г., регистрационный N 50351);

от 7 июня 2018 г. N 227 «О внесении изменения в Перечень должностей, относящихся к административно-управленческому и вспомогательному персоналу федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Российский университет транспорта (МИИТ)», находящегося в ведении Министерства транспорта Российской Федерации, утвержденный приказом Министерства транспорта Российской Федерации от 25 декабря 2017 г. N 534″ (зарегистрирован Минюстом России 3 августа 2018 г., регистрационный N 51778).

приказом Минтранса России

от 11 августа 2021 г. N 270

ДОЛЖНОСТЕЙ, ОТНОСЯЩИХСЯ К АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ

И ВСПОМОГАТЕЛЬНОМУ ПЕРСОНАЛУ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО

АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ТРАНСПОРТА», НАХОДЯЩЕГОСЯ В ВЕДЕНИИ

МИНИСТЕРСТВА ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

I. Административно-управленческий персонал

1. Агент по снабжению.

2. Администратор, включая старшего.

3. Аналитик, включая ведущего.

4. Архивариус, включая старшего.

5. Бухгалтер всех категорий, включая ведущего и главного.

6. Главный инженер.

7. Главный метролог.

8. Главный механик.

9. Главный энергетик.

10. Главный врач.

11. Декан факультета.

12. Директор (гимназии, института, академии, дворца культуры, студенческого дворца культуры, дома физкультуры, библиотеки, колледжа, центра, филиала).

13. Документовед (всех категорий).

14. Заведующий (архивом, библиотекой (филиалом), бюро пропусков, канцелярией, методическим кабинетом, общежитием, студенческим общежитием, отделением, отделом, прачечной, производством, редакционно-издательским отделом, сектором, складом, столовой, учебной мастерской, учебной частью, хозяйством, экспедицией, кабинетом, лабораторией).

15. Заместитель главного бухгалтера.

16. Заместитель главного врача.

17. Заместитель директора (института, академии, колледжа, центра, библиотеки).

18. Заместитель заведующего библиотекой.

19. Заместитель начальника (центра, управления).

20. Заместитель руководителя службы.

21. Заместитель декана.

22. Инспектор по контролю.

23. Инструктор культурно-просветительного учреждения.

24. Комендант, включая старшего.

25. Менеджер (всех наименований).

26. Начальник (центра, центра экспертизы, управления, штаба, отдела, гаража, клуба, радиоузла, смены).

27. Ответственный секретарь.

29. Первый проректор.

30. Помощник директора.

31. Помощник первого проректора.

32. Помощник проректора.

33. Помощник ректора.

34. Помощник ректора по безопасности.

37. Редактор всех категорий, включая главного.

39. Руководитель (группы, департамента, дирекции, издательства учебной литературы и учебных пособий, службы, управления).

40. Руководитель учебной (учебно-производственной, производственной) практики.

41. Советник (при ректорате, первого проректора, проректора).

42. Специалист (всех наименований и категорий).

43. Технический редактор.

44. Ученый секретарь (совета академии, совета учреждения, совета института).

45. Экономист (всех категорий).

46. Эксперт, включая главного.

47. Юрисконсульт, включая ведущего.

II. Вспомогательный персонал

1. Аппаратчик химводоочистки.

3. Ведущий эксперт.

4. Водитель автомобиля.

5. Водитель автомобиля 4, 5 разрядов.

7. Главный хранитель фондов.

8. Горничная, включая старшую.

11. Дежурный всех наименований, включая старшего.

14. Диспетчер, включая старшего.

15. Диспетчер факультета.

16. Инженер всех категорий и наименований, включая ведущего (для вида экономической деятельности «Образование»).

17. Инструктор (всех наименований).

21. Кассир, включая старшего.

25. Лаборант, включая старшего.

29. Мастер по ремонту оборудования.

30. Машинист (всех наименований).

31. Медицинский статистик.

32. Младший воспитатель.

33. Мойщик посуды.

34. Оператор (всех наименований).

38. Подсобный рабочий.

41. Программист (всех категорий), включая ведущего (для вида экономической деятельности «Образование»).

42. Рабочий (всех наименований).

44. Секретарь учебной части.

45. Системный администратор.

46. Специалист (всех наименований и категорий) (для вида экономической деятельности «Образование»).

47. Слесарь (всех наименований).

48. Старший инспектор.

53. Техник (всех категорий) (для вида экономической деятельности «Образование»).

Бюджетирование управленческих расходов

Планирование накладных расходов осуществляется обычно с помощью бюджетов управленческих расходов, бюджета общепроизводственных накладных расходов и бюджета коммерческих расходов. Но прежде чем углубляться в особенности методики составления этих бюджетов, необходимо разобраться с их форматами, то есть набором статей, которые они содержат. Конечно, для каждой конкретной компании форматы бюджетов управленческих и накладных расходов в целом будут определяться спецификой ее бизнеса, но есть ряд общих положений, которые следует помнить.

Управленческие и коммерческие расходы планируют в отдельных бюджетах в силу различий в методах прогнозирования и оценки их эффективности. Кроме этого, принято выделять накладные расходы отдельного бизнеса или структурного подразделения – бизнес-единицы (ранее в плановой экономике для этого составлялся бюджет общепроизводственных накладных расходов) и общеорганизационные расходы. Назначение бюджета общеорганизационных расходов – определить общие и административные расходы, необходимые для существования предприятия или фирмы как организации, юридического лица.

Два типа расходов отличаются по методике планирования. Первые включают те статьи затрат, которые связаны именно с отдельным видом деятельности (в торговой компании, например, с реализацией конкретного ассортимента товаров, на промышленных предприятиях – с конкретным выпускающим цехом). Второй тип состоит из расходов, которые можно подсчитать только для компании в целом, а затем (при необходимости проведения сравнительного анализа рентабельности или для расчета полной себестоимости) разложить по видам бизнесов или продукции. В небольших компаниях вместо двух бюджетов общеорганизационных управленческих и коммерческих расходов может составляться один – бюджет общеорганизационных расходов.

Поэтому прежде чем составлять те или иные бюджеты накладных расходов, необходимо определить, какие виды затрат предстоит планировать как расходы отдельного бизнеса, а какие – как общеорганизационные, и есть ли необходимость планировать управленческие и коммерческие расходы по отдельности. Проблема в том, что даже в рамках одной и той же отрасли различные предприятия могут иметь не только свой собственный набор затрат, но и различное распределение их на общеорганизационные и расходы отдельного бизнеса. При этом набор статей для двух типов бюджетов в принципе может быть однотипным.

У бюджета накладных расходов отдельного бизнеса есть еще одна особенность: в его состав могут входить и управленческие, и коммерческие расходы (как в бюджет общеорганизационных расходов небольшой компании). Если в компании существует возможность определить, что конкретные расходы на рекламу или кредит (а значит и проценты по его обслуживанию) имеют отношение к данному виду бизнеса, то бюджет накладных расходов этого бизнеса или бизнес-единицы может включать соответствующие статьи.

Оценка эффективности управленческих расходов

Отметим, что в отличие от прямых материальных затрат, прямых издержек на заработную плату или других видов издержек управленческие расходы в соответствующем бюджете не имеют привязки к объемам продаж или объемам производства, рассчитываются вне взаимосвязи с динамикой доходов компании. Большая часть накладных расходов относится не к нормируемым, а к лимитируемым затратам, для которых надлежит установить контрольный лимит на определенный период времени. Но и здесь существуют два типа расходов, различающихся по назначению и методам планирования: один так или иначе привязан к активам, которыми оперирует данный бизнес, другой связан с его развитием.

Такие статьи бюджетов накладных и управленческих расходов, как амортизационные отчисления, расходы по содержанию и ремонту оборудования, зданий и сооружений, арендные платежи и пр., планируются исходя из стоимости и сроков службы основных фондов, занимаемых бизнесом офисных или производственных площадей по действующим в отраслях или регионах нормам и правилам. Что касается другой их части – оплаты труда менеджеров и специалистов, инженерно-технического и административно-управленческого персонала, а также их командировочных, представительских, транспортных и прочих, – то их планирование носит весьма специфический характер, поскольку эта часть управленческих расходов связана с развитием бизнеса. Заметим, что при советской власти в условиях командной экономики управление, как маркетинг и реклама, не воспринималось в качестве фактора развития производства, а сами управленческие расходы рассматривались исключительно как непроизводительные, как некое бремя для предприятий, и с ними велась упорная и настойчивая борьба.

При планировании управленческих расходов прежде всего необходимо иметь в виду следующее важное обстоятельство: доля управленческих расходов на заработную плату всех категорий ИТР и АУП в фонде оплаты труда должна возрастать для обеспечения роста эффективности производства, повышения конкурентоспособности предприятия на основе роста ее технологического уровня. А в общем объеме продаж доля этих же расходов должна оставаться стабильной и медленно снижающейся (примерно на 1,0-1,2 % в течение 10-15 лет).

Но это долгосрочные тенденции. В реальной же практике планирование управленческих расходов осуществляется следующими методами: 1) традиционным (советским); 2) по принципу «от достигнутого»; 3) в увязке с конечными результатами бизнеса.

1. Традиционный подход – ограничение управленческих расходов определенным процентом от фонда оплаты труда или численности так называемого основного производственного персонала. Почему это плохо? Результатом такого планирования всегда является падение эффективности производства и, прежде всего, фондотдачи.

В командной экономике времен советской власти было принято ограничивать долю ИТР и АУП в общей численности занятых. Так, инструкциями Госкомтруда СССР эта доля определялась на уровне не выше 12 %. СССР был единственной страной в мире, где в результате подобной политики (в сочетании с отрицанием на высшем государственном и политическом уровнях роли фактора управления в развитии производства) доля ИТР и АУП в фонде оплаты труда в промышленности снизилась за 1949-1989 гг. на 0,1 %. Одновременно СССР был единственной страной в мире (даже на Гаити или в южно-африканских бантустанах такого не было), где с 1972 по 1990 гг. (и что характерно – по настоящее время) произошло абсолютное падение уровня капиталоотдачи в промышленности (не замедление темпов роста, а именно абсолютное снижение). В процессе роста фондовооруженности труда происходит замещение труда производственных рабочих, а значит, сокращается их численность. Доля ИТР и АУП в общей численности в силу одного этого обстоятельства уже неизбежно повышается. Но это еще не все. Дело в том, что чем новее и сложнее техника, тем больше нагрузка на системы управления, а это требует увеличения численности управленческого персонала, специалистов по сравнению с их прежним уровнем. Если этого не сделать, то обеспечить эффективное использование новой техники, рост на основе ее внедрения эффективности производства и, прежде всего, фондоотдачи вряд ли возможно.

В этой связи надежды наших экономистов (из числа как либералов, так и государственников) на инвестиции с целью ускорения экономического роста – чистая утопия. Сами по себе инвестиции, особенно в новую технику и технологию, могут принести больше вреда, чем пользы. Вот сравнительно свежий пример. В августе 2004 г. по сути обанкротился Краснодарский стекольный завод. Лежащей на поверхности причиной банкротства явилось его техническое перевооружение, то есть те самые инвестиции в развитие производства. Завод был переоснащен (на кредит краевого Сбербанка) новейшим итальянским оборудованием, в 10 раз более производительным, чем станки, которые были установлены на предприятии еще при советской власти. Но со старыми станками предприятие сумело более или менее благополучно пережить 12 лет так называемых радикальных экономических реформ, а с запуском новой техники рабочим прекратили платить зарплату, быстрыми темпами нарастала задолженность всем кредиторам.

Вы только представьте себе, что такое обанкротившийся стекольный завод, выпускавший банки для консервирования и бутылки в регионе, испытывающем в летне-осенний сезон острейший дефицит стеклотары. (Неподалеку от Краснодара, в г. Тимашевске, есть завод, выпускающий кофе известной марки «Нескафе». Стеклянные банки сюда завозят из Польши!) В чем же истинные причины банкротства стеклозавода? Общий ответ – в несоответствии систем управления новому технологическому укладу производства. Дело в том, что обеспечить загрузку в 10 раз более производительного оборудования не так-то просто. Это требует пересмотра систем маркетинга и оформления заказов, производственного планирования и организации труда, управления запасами и издержками и т.п. Все это сопряжено с возрастающей нагрузкой на системы управления. Попытки же руководить предприятием по старинке обернулись финансовым коллапсом.

Мы упомянули о данном методе планирования расходов на ИТР и АУП еще и в связи с тем, что он является доминирующим при работе по госзаказам. Это лишний раз свидетельствует о том, что уровень управления в наших министерствах и ведомствах остался таким же совковым, как и был, если не стал еще хуже.

2. Планирование по принципу «от достигнутого». В рамках такого подхода предполагается ежегодно увеличивать (индексировать) уровень управленческих расходов в соответствии с темпом их роста за определенный период времени. Этот подход наиболее характерен для коммерческих структур, предприятий и фирм, созданных в период так называемых радикальных экономических реформ. Но не только. Как только в стране грянула рыночная свобода, появились новые функции управления (маркетинг, операции с ценными бумагами и т.п.). Естественно, это потребовало создания новых структурных подразделений в аппарате управления, новых отделов и служб. Создать-то создали, а вот такие технологии, как организационный анализ (процесс регулярного, не реже чем 1 раз в 2 года, пересмотра и оптимизации организационных структур управления), для подавляющего большинства наших предприятий и фирм – излишняя экзотика. В результате получился крен в другую сторону – бесконтрольного роста управленческих расходов.

3. Планирование в увязке с конечным результатом. Мы рассмотрели, как не надо планировать лимиты управленческих расходов. Теперь о том, как надо это делать. Наиболее эффективным, применяемым ведущими компаниями высокоразвитых стран, но практически отсутствующим у нас (в силу общего и все более нарастающего, особенно в последние годы, отставания российской экономики по качеству и эффективности систем управления на всех уровнях) является планирование по конечному результату.

Читайте также  Медаль “Ветеран боевых действий” Как получить и кому

Оказывается, что доля управленческих расходов, варьируя по отраслям в общей численности занятых и в фонде оплаты труда, остается на удивление стабильной в условно-чистой продукции – на уровне 18-19 %. Отраслевой вариации по данному показателю нет. Мало того, доля управленческих расходов в условно-чистой продукции не меняется и в динамике, с течением времени. Если ограничивать рост управленческих расходов таким образом, это не препятствует повышению удельного веса управленческих расходов в издержках на заработную плату, а ИТР и АУП – в численности занятых. Вместе с тем, чем выше конечный результат, тем, с одной стороны, у компании больше возможностей развивать свой управленческий потенциал, увеличивать лимиты на управленческие расходы, а с другой – рост размеров условно-чистой продукции свидетельствует о растущей эффективности управленческого труда в компании.

Управленческие расходы в РФ, заработная плата управленцев и специалистов большинства российских компаний никоим образом не привязаны к конечным результатам деятельности их предприятий и фирм.

Автор: В.Е.Хруцкий, Р.В.Хруцкий
Источник: Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале “Справочник экономиста” – 5, Май, 2006

Распределяем административно-управленческие расходы между подразделениями

Большинство предприятий имеют в своей организационной структуре головной офис и несколько бизнес-единиц — магазинов, филиалов. Следовательно, возникает вопрос: как рационально распределить между этими бизнес-единицами расходы головного офиса — административные, финансовые и маркетинговые? При этом важно справедливо отразить финансовый результат каждой бизнес-единицы.

При бюджетировании выделяют центры финансовой ответственности (ЦФО): центры доходов и центры расходов. Это привело к тому, что функциональные бизнес-единицы анализируются обособленно, при этом головной офис рассматривается как отдельная ветвь, которая несет расходы. Действительно, при подготовке бюджета гораздо эффективнее считать отдельно по центрам.

Однако при этом сложно выяснить, как на самом деле обстоят дела. Содержание головного офиса обязательно должно отразиться на финансовом результате всех филиалов. Поговорим о том, как выбрать оптимальный метод распределения административно-управленческих расходов между филиалами

Методы распределения административно-управленческих расходов между подразделениями

Рассмотрим все три метода на примере ООО «Ювелир Элит». Исходные данные по предприятию представлены в табл. 1. В составе предприятия — пять магазинов. Анализируемый период — март 2018 г.

Согласно отчету общая выручка по магазинам составила почти 7,5 млн руб. Операционная прибыль равна 1,6 млн руб., т. е. рентабельность — 22 %.

В целом финансовые показатели нормальные, уровень рентабельности допустимый. Магазины № 3 и № 5 специализируются на продаже дорогостоящих бриллиантовых украшений, потому выручка колеблется в размерах 970 и 720 тыс. руб., что меньше, чем в других магазинах. Однако маржа и рентабельность высокие — до 30 %.

Магазины № 2 и № 4 ориентированы на массовые продажи золотых и серебряных украшений. Обороты магазинов выше 2 млн руб. в месяц, рентабельность — 19 %.

Магазин № 1 продает изделия для среднего класса, потому и показатели среднестатистические в сравнение с остальными точками.

Магазины также соблюдают границы финансовой модели, т.е. функциональные расходы не превышают 30% выручки (2200 / 7470 × 100 = 29,4 %).

Головной офис обеспечивает бесперебойную деятельность магазинов, несет административные, коммерческие и финансовые расходы.

Административные расходы подразумевают содержание административно-управленческого аппарата (руководства, финансовой службы, директора по развитию). Коммерческие расходы включают затраты на маркетинг и рекламу, а также содержание коммерческой службы. Финансовые расходы — это кредит и проценты по кредиту в банке, который обеспечивает постоянную закупку ювелирных изделий.

Рассмотрим общий отчет по предприятию (табл. 2).

Сводный отчет о финансовом результате — это агрегированная модель бухгалтерской формы 2 «Отчет о прибылях и убытках». Его цель — свести основные статьи доходов и расходов и расчетные экономические показатели, такие как маржа и рентабельность.

Таким образом, нам надо распределить административные, коммерческие и финансовые расходы между магазинами. Применим указанные выше три основных метода и сравним полученные результаты.

В управленческом учете расходы головного офиса распределять между магазинами нужно обязательно.

Поговорим о том, как оценить эффективность работы магазинов, когда они выполняют планы продаж и сохраняют расходную часть в пределах установленного лимита (30 % от выручки). Посмотрим, как меняется прибыль каждого магазина в зависимости от выбранного метода распределения затрат.

В таблице 3 приведены результаты расчетов по первому методу — равномерное распределение расходов головного офиса между подразделениями.

Сумма всех офисных расходов = 610 + 130 + 90 = 830 тыс. руб. Если распределять их равномерно, на каждый магазин ложится по 166 тыс. руб. (830 / 5). По итогам расчета с помощью первого метода мы видим, что самую высокую прибыль принесли магазины массовых продаж № 2 и № 4 — 244 и 264 тыс. руб. соответственно. При этом магазин № 5 показал самый маленький финансовый результат — 34 тыс. руб., рентабельность — 5 %. Возникают два вопроса: целесообразно ли содержать такой магазин и действительно ли этот магазин сработал хуже всех?

Главное преимущество данного метода, безусловно, простота расчета. Однако, несмотря на свою популярность, этот метод не имеет глубокого экономического смысла.

Логично полагать, что генеральный директор руководит всеми филиалами, а реклама и финансы расходуются в одинаковом размере для каждого магазина, потому и нет смысла считать как-то иначе. Но если работники магазинов получают зарплату в форме процента из чистой прибыли, то можно с уверенностью сказать, что предприятие несправедливо считает им зарплату. Потому как такой метод распределения расходов «пустой», он переоценивает одни магазины и недооценивает результаты других. Пользоваться таким методом крайне неэффективно.

К сведению

Иногда данный метод может быть полезен — например, когда планируется открытие нового магазина, нужно знать среднюю нагрузку в виде административных расходов на магазин. Для этого проводят ретроспективный анализ, сумму общих административно-управленческих расходов делят на количество магазинов и таким образом выводят среднюю сумму административно-управленческих расходов на один магазин.

Некоторые предприятия осознали, что не может такого быть, чтобы офисные расходы влияли на прибыль филиалов в одинаковой мере, и подключили в расчет выручку.

В. С. Торосян,
ведущий экономист, финансовый аналитик

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Справочник экономиста» № 8, 2018.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Adblock
detector